2026: la nueva ventaja competitiva bancaria empieza por sus edificios
HM
Los Edificios en el 2026
Durante años, la sostenibilidad se trató como un ejercicio de reporte. Se publicaban compromisos, se citaban estándares y se construían narrativas correctas. Ese ciclo está cambiando. En 2026, la diferencia entre cumplir y liderar no va a estar en el documento, sino en la capacidad de demostrar —con evidencia trazable— cómo operan realmente los activos propios de una organización.
Para la banca, este giro es especialmente relevante. No por una moda ESG, sino por una razón estructural: el negocio bancario depende de control, continuidad y confianza. Y hoy la confianza se sostiene con datos defendibles, no con declaraciones.
El problema no es la falta de información. Es su fragmentación.
En la mayoría de bancos, el portafolio inmobiliario propio —sucursales, sedes corporativas, centros administrativos y otras instalaciones operativas— se gestiona como una colección de activos sueltos. Cada edificio tiene su propia lógica, su propio proveedor, su propia forma de medir consumos y su propia historia de mantenimiento. Con el tiempo, esa diversidad se vuelve una debilidad.
Cuando la información está dispersa, la organización pierde tres capacidades críticas. Pierde comparabilidad entre activos, pierde la posibilidad de priorizar con criterio objetivo y pierde trazabilidad para sostener decisiones ante control interno, auditoría y regulador. En ese escenario, el riesgo no es “no reportar”. El riesgo es tomar decisiones relevantes con datos frágiles.
De la sostenibilidad como discurso a la sostenibilidad como disciplina operativa
El nuevo estándar no se define por la intención, sino por la disciplina. En 2026, sostenibilidad en banca se traduce en preguntas operativas que un COO o un CFO necesita poder responder con evidencia:
Qué activos están sobregastando por operación deficiente y cuáles por condición física. Dónde existe riesgo de continuidad por vulnerabilidad climática o por sistemas críticos subatendidos. Qué intervenciones son prioritarias y cuáles pueden esperar. Qué datos son defendibles y cuáles son supuestos.
Este cambio es profundo porque mueve el foco desde “reportar” hacia “controlar”. Y controlar, en banca, siempre fue una competencia central.
El primer paso estratégico: tratar los edificios como portafolio
La ventaja competitiva no está en agregar complejidad, sino en ordenar lo esencial. El primer paso, antes de certificaciones o grandes transformaciones, es consolidar una visión de portafolio: datos comparables, criterios homogéneos y una lectura ejecutiva que permita decidir.
Cuando un banco trata su infraestructura como portafolio, aparecen beneficios inmediatos. Se vuelve evidente dónde están los sobrecostos estructurales. Se identifican patrones recurrentes de ineficiencia. Se detectan riesgos físicos y de continuidad que no estaban visibles en una gestión “caso por caso”. Y, sobre todo, se establece una base de datos que puede ser usada una y otra vez para gestión, auditoría y reporte.
La sostenibilidad deja entonces de ser un “frente adicional” y se convierte en lo que siempre debió ser: una forma más madura de gestionar activos.
La brecha de ejecución: donde se define el liderazgo real
Hoy muchas organizaciones ya declaran objetivos, mencionan riesgos y publican reportes. Eso, por sí solo, ya no diferencia. El liderazgo real se define en la brecha de ejecución: la capacidad de conectar el discurso con una operación medible, trazable y gobernada.
En banca, esa brecha se cierra con un enfoque técnico simple pero poderoso: ordenar información existente, validar en campo lo que los datos sugieren y estructurar una base comparable por activo que permita priorizar con criterio ejecutivo.
No se trata de “hacer más ESG”. Se trata de gestionar mejor.
Lo que viene: menos promesas, más evidencia
El entorno 2026 premia a quienes se adelantan con una base técnica sólida. El banco que primero construya trazabilidad operativa en sus activos propios va a tomar mejores decisiones, va a sostenerlas con mayor solidez ante auditoría y va a estar mejor preparado para responder a exigencias regulatorias sin improvisación.
El futuro no se declara. Se demuestra. Y, en banca, el lugar más inteligente para empezar es por casa: los activos que el banco opera y controla.